有人进入快手是为了以人类学家视角研究中国社会，有人是为了看看这家快速崛起的公司凭什么能运转起来——从他们的言辞表露中，能看到价值观驱动型人格的成分，他们身上都有一股理想主义气息。
从北京13号线西二旗地铁站A2北口出来，沿着上地十街向西走700米，你能看到几幢明显带着工业时代大楼风格的硬核建筑。这就是快手总部了。2018年12月24日，快手总部从“宇宙中心”五道口迁入西二旗的6栋楼，还引起过不大不小的动静。但这次的动静，比起2015年那次搬家，就是小巫见大巫了（注：2015年1月，快手从五道口居民楼华清嘉园搬到附近的清华科技园启迪科技大厦，当时员工20来人，快手日活已经来到千万）。2015年1月，快手从华清嘉园搬到清华科技园启迪科技大厦，全部员工仅占了同一层的一角（图片由受访者提供）
2016年的某一天，当路过宇宙中心的白领、学生和游客们抬起头，猛然看到离清华东门不远的一幢写字楼楼顶，巨大的标牌赫然由“某易”换成了“快手”时，他们内心的震撼程度，一定不亚于“大象公会”的创始人黄章晋。这个快手创始人宿华的湖南老乡，这样记录了他看到五道口快手标牌后的惊讶：我靠，快手居然是在五道口，我还以为是在湖南娄底呢。
但实际上，挂快手的标牌，是为了招聘需要。当时快手太过低调了，很多人不知道快手在哪，甚至有人怀疑过它是否正规。“宇宙中心”时代的结束，意味着分散在五道口各处的快手数千名员工，结束了游牧式的办公时代，正式翻开了集中办公的新篇章。从“宇宙中心”搬到西二旗，当时还有声音称，是快手业绩下降，而清华科技园租金较高，所以易址。从后面的情况看，原因恰恰相反。办公室的变迁，也让快手挤进了据称因为“上风上水”所以互联网公司扎堆的后厂村，跟腾讯、百度、网易、新浪做了邻居。新的快手总部包括7栋办公楼，拥有超过6500个工位，这意味着，在2016年才突然进入精英视野的快手，已经挟下沉市场的数亿用户，成长为一家“大公司”了。大公司有大公司的压力和焦虑，此前，跟快手人打交道，不论哪个部门，他们最喜欢给自己贴的标签是“佛系”，但这个标签贴到6月18日戛然而止，这一天，一向低调的快手创始人宿华和程一笑给全体员工发了封内部信，他们在信中直言对快手现状不满意，号召全员进入战斗状态。内部信中，他们还明确提出了战斗的第一个目标：2020年春节之前，3亿DAU。内部代号：K3。
很明显，宿华和程一笑希望撕掉佛系标签，给公司文化注入狼性元素。外界好奇的是，当一家公司宣称要改变自己行事风格的时候，它的员工和组织形态会发生哪些改变。7月的一天，在征得快手的同意后，我在快手总部呆了整整一天，想要亲身探访这个日活跃用户已超过2亿、在人们口中多少有些神奇的公司。
我是早上9点抵达W大楼的。W楼呈圆柱形状。进入园区，想要进入快手A、B、C、E、F 5栋办公楼，需要到W楼快手总部会议楼进行访客登记。一个身高1米8的大个子保安拦住我，让我找到接待者，把我领入大楼登记。登记完毕后，我前往W楼负一层吃了免费早餐。这是我了解快手变化的起源。我在那里认识了一个叫吴通富的人。他应该是整个快手园区里少有的、凌晨夜里就来上班的人——他会在每个工作日下午6点左右睡觉。他可能也是快手每天来得最早的人——必须在凌晨4点前到达食堂。整个食堂有30多人和他一样，都在为早上7点30分开始的早餐时间做准备。一天下来，包括早中晚餐和夜宵，他们平均要干掉2吨半的食材，制作出200多道每天不重样的菜。到了中午，食堂里的600个座位和4个站立吧台，能承接1400多人。这还只是其中的一个食堂而已。快手刚起步的时候是什么样呢？他的早期投资人胡博予曾在公开演讲中说：我找到快手的时候，他们只有8个员工，在一个非常破的居民楼里，没有任何收入，也没有任何有型资产，竞争对手每天新增用户量是它的十倍。
早期的媒体报道也显示，创业早期，快手员工在清华大学外的华清嘉园一套三居室里办公，当时，快手创始人程一笑租住在海淀区五道口华清嘉园小区的一套民房里。而快手另一位创始人、CEO宿华也住在同一个小区。两人经常下班后一起吃碗螺蛳粉，八九点钟结伴步行回家。快手此前一直不是一个以迅速扩张著称的公司，直到日活跃用户过千万，团队也不过20多人。2017年底，快手增长势头极为迅速的时候，员工才1000人。但快手真正的迅速扩张是在2018年，至今员工数突破8000人（含审核团队）。W座食堂负责人王优告诉我，他们的早餐供应区在早上9点15分必须关闭，且自打5月开业以来，一直严格执行这一规则。一来想用这种方式告诉快手员工，要恪守时间原则；二来要给食堂内部管理提升效率，确定好每一天的每个步骤该怎么走。王优说，开始营业时，没有多少人来吃早餐，来吃早餐的人也不着急，慢悠悠地。快手从没设置打卡制度，很多人快到中午上班也没事。“以前来公司，发现早上没做什么事，所有的事儿都放到下午做。”一位快手员工也告诉我，以前11点到公司，玩会儿手机就到中午饭点了。但王优发现，6月18日后，快手上班时间从10点提前到了9点30分。来吃早餐的人一下子变多了，吃早餐的速度也变快了，有的人来不及吃早餐，在取餐处拿了一个装了餐食的袋子就走了。我们将变革组织、优化结构，把追求极致、唯快不破的理念贯穿到我们每一项工作之中。
据了解，快手的组织架构开始有较大调整，一切都为了高效合作，打仗准备。为了改变“松散的组织、佛系的态度”，快手正在变“快”。吃完早餐，9点30分，在一间能容纳十人的会议室里，我见到了一位快手工号前100的员工甄观。他现在是一个中台系统的负责人。与甄观面谈之前，我在门外看到他和几位同事都站着在会议室里谈论工作。他说，这种形式的会议在快手内部叫“站会”。甄观部门的站会从早上9点30开始，必须在15~25分钟内结束，说多了不行，没说也不行。会上，每个人主要说三件事：昨天做了什么？今天打算做什么？在做的过程中会遇到什么困难，需要大家帮忙？我特别好奇快手整个宏观的组织是如何架构的。这些宏观组织都是由一个个细微的团队构成的。这次探访，我把视角放到了微观层面。甄观负责的团队就是这样的存在。他所在团队镶嵌在快手整个中台体系里面，有两个业务职责板块。一部分做客户端平台建设，另一部分是做中台基础平台。快手是2011年移动互联网迅猛发展过程中快速崛起的科技内容公司，与它同类型的创业公司，都抛弃了20世纪初互联网内容公司“重运营轻技术”的特征，纷纷把技术驱动内容变革放在了首要位置上。在快手，有超过一半员工是技术人员，而非运营人员。快手也对外一直称自己是技术公司，而非短视频公司。甄观所在团队连接了不同部门。他这里类似于一个需求集散地，既要汇聚需求，也要解决需求。他说，让大家一起开会讨论那些情况，最主要的目的，是让大家相互知道身边的人在做什么，减少彼此间的信息差，最大程度增强沟通效率，减少磨合成本。快手最早出现站会时，还在五道口办公，站会是由快手的一个技术高层在2015年提出来。每天早上9点到10点30、下午6点到7点之间，在快手办公区的过道、走廊，随处可见三五成群的员工站在一块儿，热火朝天地谈论工作。“有什么问题都提出来，让别人帮助，要不然自己来做，其实还挺难的。”按照甄观的理解，信息壁垒是阻碍一个团队高效执行的绊脚石。下午三点，我走进了一个会议室，里面全是漂亮的小姐姐和帅气的小哥哥。这个场面与刻板印象里的技术主导型互联网公司不太一样。在快手总部，除了并购搬家过来的A站，很少见。整个会议进行了一个多小时。旁边的人告诉我，他们是快手内部孵化产品“一甜相机”的产品岗、设计岗和技术岗工作人员，正进行一场头脑风暴，对一甜相机的贴纸、滤镜做版本更新。一甜相机团队正进行一场头脑风暴，对一甜相机的贴纸、滤镜做版本更新
一甜相机团队在2018年4月组建。快手决定做这个新项目，是在2018年初，看到很多快手用户上传的视频，有其他拍摄工具的logo。他们就在想，快手内部是不是可以做一款相同类型的产品给快手用户使用。中国的互联网公司都喜欢横向扩张，不设边界。只要市场里面还有空间，必会试一试，就像王兴涉足打车，近期传出的张一鸣要试试做手机。快手同样尝试了很多新项目，像收购A站、发力“快手小游戏”等。一甜相机也是在拓展中应运而生的一款产品。项目很快就立项了。当年8月上线，做了很多网红贴纸、网红滤镜、可触发渲染效果，取名“M2U”，可以拍视频，也可以拍照。他们原本是想让用户拍视频，但很多人反而把“M2U”当成了拍照软件。既然如此，他们调转方向，猛攻拍照，但不放弃拍视频功能。一甜相机负责人Tim和产品运营可乐曾一起思考，行业的竞争已经那么激烈了，一甜相机和市面上千万用户量级的产品有什么区别呢？为什么用户不用别家产品，要用一甜相机呢？市面上的拍照类工具，有主打好玩有趣的，有主打滤镜高大上的，也有主打技术流炫酷的。团队里有很多女孩子，她们觉得现在市面上还没有哪一款拍摄软件能完全满足她们的“少女感”。这个定位提议很快通过。他们把产品运营、UI设计、技术开发凑到一起开会，对滤镜、贴纸、色彩等元素进行评估，让“M2U”变得更年轻，更甜美。同年12月，“M2U”更名一甜相机，主打高甜日韩系滤镜和元气萌力贴纸，让用户通过自然轻量的美颜特效，拍出甜美照片和视频。“用户的审美喜好越来越高，他们不会轻易被那种简单的素材满足。”Tim告诉我，热点驱动、效果驱动和用户驱动成了一甜相机的核心要点。另外一个核心能力是技术，一甜相机技术团队会把很多技术需求提供到快手技术中台系统，双方协同。一甜相机在今年初进入快速发展轨道，彼时，快手中台系统走完搭建和磨合阶段，进入快速赋能运转阶段。Tim把这种变化称为“临界点”。临界点之前，他们提供给中台系统的需求回复效率不高，“到达这个临界点以后，我们就非常快了，用户的反馈能做快速迭代”。这个临界点的一个重要标志是，今年3、4月份，中台部门对需求的吞吐量提升，“以前我们把需求交过去后，是我们等他们；现在是他们快速做完后，需要我们承接”。快手的中台体系下有很多个小中台系统，它们成为了整个快手生态中最为基础和重要的基石，本质上是一个共享服务体系。对一家公司来说，它要经历创业萌芽期，团队扩张期，公司平稳期，业务衰落期等阶段。快手处于第二个阶段。如何保证一个处于上升期且规模较大的组织持久保持活力？是否有一种机制加以驱动？从以往经验来看，是有的。在一个数千人的大组织里，很难看到一个人的贡献值和成长度，但如果把数千人拆分成小团队，就很容易看得到每个人的成长速度和轨迹，也更利于激发每个人的活力。如此一来，整个公司的活力会自下而上被激发。如果把快手和旗下产品比作一个庞大体系，一甜相机团队更像是与主战舰协同作战的特种部队，在单一方向上冲刺在最前面，也更深入。像快手新曝光的产品“喜翻”“快看点”......都在此基础上诞生，这个体系给了团队足够的试错成本和试错空间。会议上，一甜相机团队确定了数十个效果图。接下来，他们会给不同的效果图逐一排列重要性，依次分工执行。会议结束时，已是下午，他们每个人的工位上都放了一个牛皮袋装好的下午茶餐点。一张大屏出现在我面前，看上去很震撼，屏幕上跃动的数字，清晰地展示着快手用户在什么时段最活跃、关注页活跃趋势情况、同城板块用户活跃情况。执掌这些数据的人叫刘君，见到他是在夜里10点30，已经过了他最繁忙的时候。7月22日，他很早就来上班了。我在M座食堂吃早餐时和他打过照面。他的气色看起来非常好，精神饱满，没有一丝倦意。一整天都如此。快手一整天的流量高峰从晚上8点开始，到午夜前11点回落，他一般在夜里12点左右下班回家。在6.18之前，他的工作模式早已是8116。他习惯这种工作节奏了，从2016年他进入快手开始，一直都在这个部门工作。他所在部门是快手所有部门核心中的核心——系统运营部。简单来说，快手内部团队遇到的技术问题，经过各个渠道和环节输送到这里——这里是那些技术问题的“坟墓”，“我们必须解决”。快手的所有业务线，都建立在这个部门之上。6月18日K3战略推行后，原本工作量巨大的他们，现在每个工作日的工作量剧增。直到现在他还记得，K3推行不久，大家在一个能容纳一百来人的会议室里对大家详细分析，他们部门处于整个战略的哪个位置？能给这项调整带去什么？他们能起到什么支撑性作用？如果掉链子会产生什么影响？这个部门的工作之一，是不断演练各种可能出现的意外情况。刘君要求所有人都要记住，“如果我们对这个事情没有足够的预判和建设，没有使劲200%的力量和能力去解决它，那可能最终受影响公司的业务，没有大家就没有小家，大家要关注这些东西。”刘君上一次面对这种挑战，是在春节期间，今日头条、微视、快手、支付宝等八大互联网厂商加入混战，共同用营销资本堆砌起了一个高达40亿元的红包蛋糕。快手组织了一场营销活动，他们要负责整个活动的运营保障工作。所有人都绷紧了。那次活动上，快手的所有数据都突破了历史峰值，翻了很多倍。今年春节的红包大战盛况空前，他把这一成绩归功于两点，一是部门内部有一个“最后一道防线”机制和理念，二是采用中央式协作联动机制，与外部团队共同完成任务。“我们也有专门的项目管理团队，负责与其他部门联动，像穿针引线一样，把所有东西都串起来，保证每一个环节的信息传递都是准确的。”企业微信是他们使用频率最高的线上沟通工具，如果不在线上沟通，他们会选择机动作战形式——站会。高效沟通机制让他们处在一个高效运转状态中，不过，刘君还给出了另外一个解释快手高效运转的原因。从基础设施搭建层面上看，他觉得快手现在的发展状态良好，很大一部分原因，源于快手第一波创始人和带出来的技术团队。他们的职业素养很高。2011年是程一笑的工作生涯零界点。之前，他在惠普大连工作，在人人网做 iPhone 客户端开发。他从人人网出来之后创业做了GIF快手，最后迭代出了现在的快手App。宿华加入快手成为创始人之前，先后在Google、百度等技术领先的互联网公司负责搜索和推荐算法、系统架构等后端技术研发。在百度做凤巢系统架构师。相比于一些以App为载体的科技公司来说，快手创始团队写的代码没有什么坑。快手从几千万日活用户涨到现在两亿日活用户，他们一直都在用当年宿华和程一笑敲下的底层代码，“这帮老板的个人职业素养和技术能力都很强”。刘君在学术上也颇有成就，曾出席参加了不少的学术会议。他把此比喻做“拿望远镜站在更伟大的人肩上去眺望世界”。这句话是宿华告诉他的，至今他都记得。我和很多快手内部员工都有过深入聊天，包括做技术的刘君、Tim，商业营销平台的人；有人进入快手是为了以人类学家视角研究中国社会，有人是为了看看这家快速崛起的公司凭什么能运转起来——从他们的言辞表露中，能看到价值观驱动型人格的成分，他们身上都有一股理想主义气息。从E座大楼的一个电梯口出来，能看到各种橙色宣传海报张贴在墙上每一个角落，一个K3目标倒计时大屏摆放在过道最显眼处。这是快手公司里，唯一一个张贴冲刺海报的、做倒计时大屏的部门。从E座大楼电梯口出来，一个K3目标倒计时大屏摆放在过道最显眼处时钟已经接近凌晨，商业化部门员工李清披着一件薄外套在工位上核对代码，她周围有零星几人也还没走。周一的事情比较多，上午和下午在对接上周余留工作、分析实验数据、同步项目进展、客户case排查，时间很快就没了。“做完这些事情就到晚上了，我才有时间去完善一下上周写的代码。”李清在商业部门的技术算法团队，她之前在国内一家大厂上班，觉得前公司相对安逸了，想来处在发展高速公路上的快手看看。在快手待了三个多月，她的一些理念和行为遭到了冲击和重塑。在前公司写代码、做项目，不会直接接触到用户和客户的想法，多是公司内部产品转达的需求；现在沟通合作路径更短，直面客户问题，每调整一个产品细节，都要调换位置去考虑用户体验和客户效果感。华为内部提倡“小改进，大奖励；大建议，只鼓励”原则。员工最重要的还是要做好本职工作，不要把主要精力放在构思“宏伟蓝图”、做“天下大事”上面。高层时刻都在关注宏观层面，员工处在基层，很难提出合乎实际的建议。快手内部也主张这一原则。前不久，商业化部门的一个技术人员，用一个小技术解决了商业化过程中一个比较大的问题，让商业化进程加快，宿华亲自把奖励送到了那位员工手上。快手内部，他们把商业化分为三个阶段，2016年底的关键词是探索和奠基，解决流量变现和商业模式探索的问题。2018年，强化整个商业中台、产品、算法的能力，执行用户体验和商业需求协同发展模式。今年进入第三个阶段，全方位执行2018年探索得到的模式，“它是加速突破的一年”。严强是快手的副总裁，负责快手营销平台。在近期的一次媒体沟通会上，他告诉媒体，快手商业化部门组建了商业产品团队、技术研发团队和销售团队，为了冲刺K3目标，2019年快手营销平台的营收目标，将在原先的百亿基础上增加不少。“缺什么，就做什么。”有投资圈人士分析，快手目前在商业化层面的饥渴程度空前上涨。“释放整个快手商业私域流量的价值”，已经成为快手商业化进程中不可忽视的一个战略方向。一个最明显的情况是，很多人在上面开设了自己的小视频课堂。想学唱秦腔、吹唢呐、弹尤克里里、做红烧肉、剪头发……那你可以去快手课堂看看。快手内部评价，这些课程相比于知乎、得到、樊登读书会也确实不够高端，但是却在快手的下沉用户中，是一个能够够得着的存在。见到涂志军时，他正准备午睡。他是快手课堂的主导者。他评判快手课堂的标准不是给快手公司赚了多少钱，而是通过搭建知识生态，产生了多少有用的内容，建立了多少人和人的连接，给双方创造了多少价值。“如果很刻意追求数据，这个项目就不会存在。（追求）体量不值得我全力投入。”涂志军说，这个项目和他的个人成长轨迹有关。他是快手前30号员工，从农村考入天津大学，在父辈提倡“知识改变命运”“成绩造就未来”的环境下长大，与现在很多小孩子处在娱乐至上的环境完全不同。“今天快手搭建了一个管道。这个管道最开始可能是因为娱乐和消遣，但它本身的社会价值、市场商业价值都是巨大的。”教育本身就是为了让大家获得某种知识，成为更好的自己，过上更好的生活。尽管他是带着理想初衷来做快手课堂的，但准确来说，他不是在做公益，快手数亿用户本身就是一个很庞大的在线教育市场。“做这个事之前，我并不知道快手里面还有一堆人在分享，我根本就不会把教育和快手扯在一起。” 他坚信教育不可避免的会普惠给所有人，尤其是那些本来获取信息就劣势的人，坚信快手会成为内容最丰富、覆盖人群最广的教育渠道，每一个普通人都能在快手便捷的获取各行各业的实用知识。这个项目上线不到一年，已有100多万人成为快手课堂的“学生”，上万个各行各业的“老师”获得了尊重，还有可观的收入。整个快手正在构造一个短视频平台中最大的私域流量生态，电商部门、商业化部门、基础平台部门、后勤部门和其他孵化团队，都已投身到这场私域流量商业战役中。
很多人都下班了，就连健身房也关了灯。这个健身房里，每天平均有400多人会在这里度过1~3小时。快手员工用得最多的是跑步机、健身车和踏步机。在健身房负责人李舟的印象里，有两个人很特别，一位是男士，练得特别壮；另一位是女士，肤白貌美，身材贼好。“他们都是晚上10点才过来锻炼的。”李舟从她的三四年从业经历来看，很少能看到互联网公司有那么多员工积极涌入健身房，频率也很高。夜半时分，还有零星的员工坐在工位前盯着电脑屏幕。没人说他们必须加班，但环境会潜移默化地告诉他们，“你看，他都在向前冲，你凭什么止步或者后退？”注：应受访者要求，文中除了严强、涂志军，其他人物均为化名。
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